9. Juli 2026
Was braucht es, damit sich ein Mitarbeiter zu Wort meldet, alte Gewohnheiten hinterfragt und neue Ideen einbringt? Viele sind der Meinung, dass psychologische Sicherheit der Schlüssel dazu ist, doch selbst in Unternehmen mit Initiativen, Meinungsäußerung zu fördern, fällt es den Mitarbeitern Berichten zufolge schwer, ihre Meinung vorzutragen.
Diese Aussage stammt von Megan Reitz, Professorin für Leadership an der Hult Ashridge Executive Education, in ihrer Rede auf unserem jährlichen Global Summit. Reitz liefert eine überzeugende Erklärung dafür und betont, dass die Herausforderung für Mitarbeiter nicht einfach nur eine Frage des Mutes ist, sondern eine Frage der Gewohnheit, des Einflusses, der Wahrnehmung und der Sprache.
Reitz erklärt:
„Was wir sagen, was wir nicht sagen, wem wir zuhören, wer uns beeinflusst und wer nicht – all das bestimmt unser Leben in unseren Teams und Organisationen.“
Diese verborgenen Kräfte – angetrieben von Kommunikation und Vertrauen – können sich auf die Unternehmenskultur insgesamt auswirken, während sie weitgehend unbemerkt bleiben oder unterschätzt werden.
Was macht es also so schwierig, eine "Speaking Up Kultur" zu erreichen?
1. Es ist unangenehm, seine Meinung zu sagen
Eines der hartnäckigsten Missverständnisse über psychologische Sicherheit ist, dass sie zu Bequemlichkeit führt. In Wahrheit, so betont Reitz, führen psychologisch sichere Teams oft die unangenehmsten Gespräche. Sie fordern sich gegenseitig heraus, sind unterschiedlicher Meinung und bringen schwierige Wahrheiten ans Licht.
Das Problem ist, dass das Äußern der eigenen Meinung mit Risiken verbunden ist. Mitarbeiter wägen mögliche Konsequenzen ab, die entstehen, wenn sie Bedenken äußern und Autoritäten hinterfragen.
Reitz bringt ein Beispiel aus ihren frühen Forschungsarbeiten. Eine Führungskraft beklagte sich darüber, dass Nachwuchskräfte sich nicht ausreichend zu Wort meldeten. Als sie die Mitarbeiter nach dem Grund fragte, kam die Antwort sofort: „Das letzte Mal, als hier jemand seine Meinung gesagt hat, war er kurz danach nicht mehr da.“
Die Lehre daraus ist klar. Organisationen konzentrieren sich oft darauf, Menschen dabei zu helfen, mehr Selbstvertrauen beim Äußern ihrer Meinung zu entwickeln, während sie eine wichtigere Frage vernachlässigen: Warum erfordert das Äußern der eigenen Meinung überhaupt so viel Mut?
Psychologische Sicherheit entsteht nicht einfach dadurch, dass man Selbstvertrauen fördert. Sie entsteht dadurch, dass man das tatsächliche oder wahrgenommene Risiko, das mit dem Äußern der eigenen Meinung verbunden ist, verringert.
2. Das Äußern der eigenen Meinung ändert vielleicht nichts
Wenn man schweigt, steckt jedoch nicht immer Angst dahinter, stellt Reitz klar. Menschen lernen schnell aus Erfahrungen, und wenn frühere Vorschläge, Bedenken oder Probleme ignoriert wurden, sinkt der wahrgenommene Wert des Sich-Äußerns.
Reitz warnte, dass viele Organisationen diese Dynamik unbeabsichtigt schaffen, wenn Führungskräfte zwar um Feedback bitten, die Kommentare danach aber nicht weiterverfolgen. Für die Mitarbeiter ist dabei die Qualität der Reaktion wichtiger als die Aufforderung, sich zu äußern, an sich.
Für Führungskräfte, die Maßnahmen zur Kulturförderung entwickeln, ist es entscheidend zu wissen, dass das Äußern seiner Meinung nur die Hälfte der Gleichung ausmacht. Aktives Zuhören – und ein anschließender Aktionsplan – sind die andere Hälfte.
3. Wir alle glauben, wir seien bessere Zuhörer, als wir es tatsächlich sind
Eines der Probleme, auf die Reitz hinweist, ist die Kluft zwischen unserer Selbstwahrnehmung und der Wahrnehmung durch andere.
Mitarbeiter berichten immer wieder, dass Führungskräfte weniger offen sind zuzuhören, als sie selbst glauben. Gleichzeitig schätzt fast jeder seine eigene Fähigkeit zuzuhören als sehr gut ein.
„Wir bewerten uns selbst nach unseren Intentionen“, erklärt Reitz. „Andere bewerten wir nach ihrem Verhalten.“
Dies stellt ein erhebliches Hindernis für einen Kulturwandel dar, da das Bewusstsein für das Problem von Seniorität abhängt.
Reitz bezeichnet dies als „Advantage Blindness“ oder eine „Optimism Bubble“. Personen mit Status, Einfluss oder organisatorischer Macht glauben möglicherweise ernsthaft, dass sie zugänglich sind, überschätzen dabei jedoch, wie offen die Menschen in ihrer Umgebung sprechen und wie effektiv sie selbst zuhören.
Für Unternehmen bedeutet dies, dass psychologische Sicherheit nicht allein anhand der Intentionen der Führungskräfte gemessen werden kann. Sie muss anhand der Erfahrungen der Mitarbeitenden verstanden werden.
„Einer der größten Faktoren, der eine Änderung von Gewohnheiten behindert, ist, dass wir immer darauf warten, dass jemand anderes den ersten Schritt macht – und die anderen denken genau dasselbe.“
4. Seine Meinung zu äußern erfordert sprachliche Fähigkeiten
In globalen Unternehmen ist das Gefühl der Sicherheit oft zweitrangig gegenüber der Sprachkompetenz, da viele Mitarbeiter in einer Zweit- oder Drittsprache arbeiten. Ein Mitarbeiter hat möglicherweise wichtige Anmerkungen, die aufgrund mangelnden sprachlichen Selbstvertrauens unausgesprochen bleiben, insbesondere wenn er seine Sprachkenntnisse in der Vergangenheit als Hindernis empfunden hat. Ein leitender Manager gab in Reitz’ Studie zu:
„Ich finde es schwierig, Menschen zu verstehen (und ihnen dementsprechend zuzuhören), die Englisch mit starkem Akzent sprechen, insbesondere wenn ihr Englisch noch dazu schlecht ist.“
In solchen Fällen, so argumentiert Reitz, kann eine Führungskraft das Problem – auch unbeabsichtigt – noch verschärfen:
„Wenn sich jemand zu Wort meldet und dies aufgrund von Nervosität nicht besonders gut gelingt, entscheiden die Signale, die Sie [als Führungskraft] in den nächsten paar Sekunden aussenden, darüber, ob die Person es wieder tun wird.“
Sprache ist daher nicht einfach nur ein Kommunikationsmittel, sondern ein Mittel, das es ermöglicht, sich zu äußern. Der Aufbau einer Kultur, in der sich Mitarbeiter frei äußern können, erfordert Investitionen in jene Kommunikationsfähigkeiten, die eine aktive Teilnahme erst möglich machen.
Die Lösung: „Spaciousness“ schaffen
Wenn psychologische Sicherheit ein Sprachproblem hat, hat sie auch ein Zeitproblem.
Moderne Organisationen arbeiten in unerbittlichem Tempo; Terminkalender sind voll, Besprechungen folgen dicht aufeinander, und vieles fordert gleichzeitig unsere Aufmerksamkeit. Unter diesen Bedingungen kann ein sinnvoller Dialog zur Seltenheit werden.
Reitz’ Lösungsvorschlag ist das, was sie „Spaciousness“ nennt – die bewusste Schaffung von Raum für Reflexion. Bei „Spaciousness“ geht es darum, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen nachdenken, zuhören und effektiv einen Beitrag leisten können.
„Spaciousness“ veranlasst Führungskräfte dazu, sich bewusster darüber zu werden, wie sie sich präsentieren, und Organisationen dazu, Umgebungen zu schaffen, in denen vielfältige Stimmen Gehör finden können. Dazu gehört, dass Führungskräfte Maßnahmen ergreifen, um Ängste abzubauen, Wirkung darzustellen, persönliche Vorurteile zu hinterfragen und Menschen mit den sprachlichen Fähigkeiten auszustatten, die sie benötigen, um selbstbewusst ihre Meinung zu äußern.
Schließlich bedeutet, eine Stimme zu haben, nicht nur, etwas zu sagen zu haben. Es geht darum, das Selbstvertrauen, die Fähigkeit und die Gelegenheit zu haben, es auszusprechen.
„Wie Sie sich [als Führungskraft] präsentieren, beeinflusst die Stimmen der Menschen um Sie herum. Das ist eine große Verantwortung.“
Möchten Sie mehr darüber erfahren, wie Sie das Potenzial des Sprachenlernens voll ausschöpfen können?
