2026年7月9日
员工需要具备什么条件，才敢于发声、挑战固有规则，并提出新的想法？许多人认为，心理安全是关键。但即便在推行“鼓励发声”举措的组织中，员工依然常常难以真正表达自己的声音。
Hult Ashridge Executive Education 领导力教授 Megan Reitz 在我们的年度全球峰会上分享了这一观点。她对这一现象给出了很有说服力的解释：员工面临的挑战并不只是“有没有勇气”，还与习惯、权力、感知和语言密切相关。
Reitz 解释道：
“我们说什么、不说什么；我们倾听谁、受谁影响，又不受谁影响——这些都会塑造我们在团队和组织中的生活。”
这些由沟通与信任驱动的隐性力量，往往不易被察觉，甚至被低估，却会深刻影响整个组织文化。
那么，为什么“敢于发声”的文化如此难以建立？
发声本身并不轻松
关于心理安全，最常见的误解之一是：它意味着让人感到舒适。Reitz 指出，事实恰恰相反，心理安全较高的团队，往往正在进行最不舒适的对话。他们会彼此挑战、表达不同意见，并把困难的真相摆到台面上。
问题在于，发声是有风险的。员工在提出担忧、挑战权威之前，往往会先权衡可能带来的后果。
Reitz 分享了她早期研究中的一个典型案例。一位高层领导抱怨说，初级员工不够主动发声。当她询问员工原因时，对方立刻回答：“上一次在这里发声的人，后来就消失了。”
这个启示很清楚：组织往往把重点放在帮助员工更有信心地发声，却忽视了一个更重要的问题——为什么发声一开始就需要这么大的勇气？
心理安全并不是单纯通过鼓励员工自信表达就能建立的。它真正来自于降低发声所带来的实际风险或感知风险。
发声未必会带来改变
不过，Reitz 也指出，沉默并不总是源于恐惧。人们会很快从过往经验中学习：如果曾经提出的建议、担忧或质疑没有得到回应，发声的价值感就会下降。
Reitz 提醒，如果领导者邀请员工提供反馈，却没有在之后跟进或采取行动，组织就很容易在无意中造成这种局面。对员工而言，回应的质量，往往比“邀请他们发声”本身更重要。
对于正在设计文化干预举措的领导者来说，有一点至关重要：鼓励发声只是其中一半，积极倾听以及后续行动计划，才是另一半。
我们常常高估自己的倾听能力
Reitz 提出的另一个问题，是我们对自己的看法与他人眼中的我们之间存在差距。
员工普遍认为，高层领导者并不像他们自己以为的那样开放、愿意倾听。与此同时，几乎每个人都会给自己的倾听能力打高分。
Reitz 解释道：“我们评价自己时，看的是自己的意图；评价别人时，看的是他们的行为。”
这为文化变革带来了很大障碍，因为人们对问题的觉察，往往与其在组织中的职级有关。
Reitz 将其称为“优势盲点”，也称为“乐观泡泡”。拥有地位、影响力或组织权力的人，可能真诚地认为自己很容易接近，却高估了身边人自由表达的程度，也高估了自己的倾听效果。
对组织而言，这意味着，心理安全不能只从领导者的意图来衡量，而必须从员工的实际体验来理解。
“阻碍习惯改变的最大原因之一，是我们总在等别人先开始，而别人也在想同样的事。”
发声也需要语言能力
在全球化企业中，语言表达能力往往会影响心理安全的实际发生，因为许多员工使用第二语言或第三语言工作。员工可能拥有重要见解，却因为缺乏语言自信而选择沉默，尤其是当他们过去曾感受到语言能力成为阻碍时。Reitz 研究中的一位高层经理坦言：
“我很难听懂那些英语口音很重的人，尤其是当他们的英语水平也不太好时。”
Reitz 认为，在这种情况下，即使领导者并非有意，也可能加剧问题：
“如果有人鼓起勇气发声，却因为紧张而表达得不够好，你作为领导者在接下来几秒钟内释放出的信号，将决定他们以后还会不会再次发声。”
因此，语言不仅是一种沟通工具，更是让人能够发声的关键能力。要建立一种鼓励发声的文化，组织就需要投入建设那些让员工能够真正参与进来的沟通能力。
解决方案：创造“留白空间”
如果说心理安全存在语言问题，那么它同样也存在时间问题。
现代组织的运转节奏非常快：日程排得满满当当，会议一个接一个，人们的注意力被不断切割。在这样的环境下，有意义的对话变得越来越稀缺。
Reitz 提出的解决方案，是她所说的“留白空间”——也就是有意识地为反思创造空间。所谓留白空间，是指创造一种条件，让人们能够思考、倾听，并有效地做出贡献。
“留白空间”促使领导者更有意识地审视自己的出现方式，也推动组织营造一种能够让多元声音被听见的环境。这意味着领导者需要采取行动，减少恐惧、展现发声带来的影响、挑战个人偏见，并帮助员工获得自信发声所需要的语言能力。
毕竟，拥有声音并不只是有话可说，更是拥有把话说出来的信心、能力和机会。
“你作为领导者的呈现方式，会影响身边人的声音。这是一份深远的责任。”
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