9 luglio 2026
Cosa serve affinché un dipendente si esprima liberamente, mettendo in discussione i vecchi metodi e proponendo idee innovative? Molti sostengono che la sicurezza psicologica sia la chiave, ma anche nelle organizzazioni che promuovono iniziative volte a incoraggiare la libera espressione, sembra che il personale faccia fatica a far sentire la propria voce.
È quanto afferma Megan Reitz, docente di Leadership presso la Hult Ashridge Executive Education, intervenendo al nostro Global Summit annuale. Offrendo una spiegazione convincente del perché ciò avvenga, Reitz sostiene che la sfida per i dipendenti non sia semplicemente una questione di coraggio, bensì di abitudine, potere, percezione e linguaggio.
Reitz spiega:
«Ciò che diciamo, ciò che non diciamo, chi ascoltiamo, chi ci influenza e chi no, definisce le nostre vite all’interno dei nostri team e delle nostre organizzazioni».
Queste forze nascoste – guidate dalla comunicazione e dalla fiducia – possono plasmare le culture aziendali nel loro complesso pur rimanendo in gran parte inosservate o sottovalutate.
Allora, cosa rende una cultura del «parlare apertamente» così difficile da raggiungere?
1. Parlare apertamente mette a disagio
Uno dei malintesi più diffusi sulla sicurezza psicologica è che essa favorisca il comfort. In realtà, afferma Reitz, i team psicologicamente sicuri sono spesso quelli in cui si svolgono le conversazioni più scomode. Si sfidano a vicenda, dissentono e portano alla luce verità difficili.
Il problema è che esprimersi comporta dei rischi. I dipendenti valutano le potenziali conseguenze del sollevare preoccupazioni e del mettere in discussione l’autorità.
Reitz ha condiviso un esempio significativo tratto dalle sue prime ricerche. Un dirigente di alto livello si lamentava del fatto che i dipendenti più giovani non si esprimessero abbastanza. Quando ha chiesto ai dipendenti il motivo, la risposta è stata immediata: «L’ultima volta che qualcuno ha detto la propria da queste parti, è sparito».
La lezione è chiara. Le organizzazioni spesso si concentrano sull’aiutare le persone ad acquisire maggiore sicurezza nell’esprimersi, trascurando però una questione più importante: perché, in primo luogo, esprimere la propria opinione richiede così tanto coraggio?
La sicurezza psicologica non si costruisce semplicemente incoraggiando la fiducia in sé stessi. Si crea riducendo il rischio, reale o percepito, associato all’esprimersi.
2. Esprimersi potrebbe non cambiare nulla
Il silenzio non è sempre dettato dalla paura, tuttavia, chiarisce Reitz. Le persone imparano rapidamente dall’esperienza e, se suggerimenti, preoccupazioni o critiche precedenti sono stati ignorati, il valore percepito dell’esprimersi diminuisce.
Reitz ha avvertito che molte organizzazioni creano inavvertitamente questa dinamica se i leader invitano a fornire feedback ma poi non danno seguito ai commenti ricevuti. Nel frattempo, per i dipendenti, la qualità della risposta conta più dell’invito a esprimersi in sé.
Per i leader che progettano interventi sulla cultura aziendale, è fondamentale sapere che il fatto di esprimersi rappresenta solo metà dell’equazione. L’ascolto attivo – e il successivo piano d’azione – costituisce l’altra metà.
3. Tutti pensiamo di essere ascoltatori migliori di quanto non siamo in realtà
Una delle questioni sollevate da Reitz è il divario tra come percepiamo noi stessi e come gli altri ci vedono.
I dipendenti riferiscono costantemente che i dirigenti di alto livello sono meno disponibili all’ascolto di quanto credano di essere. Nel contempo, quasi tutti valutano molto positivamente le proprie capacità di ascolto.
«Valutiamo noi stessi in base alle nostre intenzioni», spiega Reitz. «Valutiamo gli altri in base al loro comportamento».
Ciò crea un ostacolo significativo al cambiamento culturale, poiché la consapevolezza del problema dipende dall’anzianità di servizio.
Reitz definisce questo fenomeno «cecità da posizione di vantaggio» o «bolla di ottimismo». Chi detiene status, influenza o potere organizzativo può credere sinceramente di essere accessibile, sopravvalutando al contempo la libertà con cui le persone si esprimono in sua presenza e l’efficacia con cui lui stesso ascolta.
Per le organizzazioni, ciò significa che la sicurezza psicologica non può essere misurata esclusivamente in base alle intenzioni della leadership. Deve essere compresa attraverso l’esperienza dei dipendenti.
«Uno dei principali ostacoli al cambiamento delle abitudini è che aspettiamo sempre che sia qualcun altro a fare il primo passo, mentre gli altri la pensano esattamente allo stesso modo».
4. Esprimersi richiede competenze linguistiche
Nelle aziende globali, il senso di sicurezza è spesso secondario rispetto alla padronanza della lingua, poiché molti dipendenti lavorano in una seconda o terza lingua. Un dipendente potrebbe avere intuizioni importanti che rimangono inespresse a causa della mancanza di sicurezza linguistica, specialmente se in passato ha riscontrato che le proprie competenze linguistiche costituivano un ostacolo. Un dirigente senior coinvolto nella ricerca di Reitz ha ammesso:
«Trovo difficile capire (e quindi ascoltare) le persone che parlano un inglese con un forte accento, soprattutto se il loro inglese è anche scarso.»
In questi casi, anche senza volerlo, sostiene Reitz, un leader può aggravare il problema:
«Se qualcuno prende la parola e non lo fa molto bene perché è ansioso, i segnali che tu [come leader] invii nei secondi successivi determinano se lo rifarà.»
La lingua, quindi, non è semplicemente uno strumento di comunicazione, ma un fattore che rende possibile l’espressione. Per costruire una cultura in cui ci si esprima liberamente è necessario investire in quelle capacità comunicative che rendono possibile la partecipazione.
La soluzione: creare «spaziosità»
Se la sicurezza psicologica presenta un problema linguistico, ne ha anche uno temporale.
Le organizzazioni moderne operano a un ritmo incessante; le agende sono piene, le riunioni si susseguono senza sosta e l’attenzione è frammentata. In queste condizioni, un dialogo significativo può diventare raro.
La soluzione proposta da Reitz è ciò che lei definisce “spaziosità” – la creazione deliberata di spazio per la riflessione. La spaziosità consiste nel creare le condizioni in cui le persone possano pensare, ascoltare e contribuire in modo efficace.
La “spaziosità” spinge i leader a diventare più consapevoli del modo in cui si presentano e le organizzazioni a creare ambienti in cui possano essere ascoltate voci diverse. Ciò implica che i leader adottino misure per ridurre la paura, dimostrare il proprio impatto, mettere in discussione i pregiudizi personali e fornire alle persone le competenze linguistiche necessarie per esprimersi con sicurezza.
Dopotutto, avere voce in capitolo non significa solo avere qualcosa da dire. Significa avere la fiducia, la capacità e l’opportunità di dirlo.
«Il modo in cui ti presenti [come leader] influisce sulle voci delle persone che ti circondano. Si tratta di una responsabilità profonda.»
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