9 de julho de 2026
O que é preciso para que um colaborador fale o que pensa, desafie formas antigas de trabalhar e apresente novas ideias? Muitos defendem que a segurança psicológica é a chave. No entanto, mesmo em organizações que incentivam as pessoas a se expressem, muitos profissionais ainda sentem dificuldade para falar e compartilhar suas opiniões.
Durante o Global Summit anual da EF, Megan Reitz, professora de Liderança da Hult Ashridge Executive Education, mostrou que o problema não é apenas encorajar as pessoas a falar. Segundo ela, a capacidade de se manifestar é influenciada por quatro fatores: hábitos, relações de poder, percepções e linguagem.
Reitz explica:
"O que dizemos, o que deixamos de dizer, quem ouvimos, quem influencia nossas decisões e quem não influencia moldam a forma como vivemos e trabalhamos em nossas equipes e organizações."
Essas forças invisíveis - impulsionadas pela comunicação e pela confiança - moldam a cultura das organizações, muitas vezes passando despercebidas ou sendo subestimadas.
Então, por que é tão difícil criar uma cultura em que as pessoas se sintam à vontade para falar?
1. Falar pode ser desconfortável
Um dos mitos mais persistentes sobre a segurança psicológica é a ideia de que ela torna o ambiente mais confortável. Na realidade, segundo Megan Reitz, as equipes com maior segurança psicológica são aquelas que enfrentam as conversas mais desconfortáveis. Elas desafiam umas às outras, discordam e abordam questões difíceis que, de outra forma, permaneceriam ocultas.
O desafio é que falar abertamente envolve riscos. Ao levantar preocupações ou questionar decisões e lideranças, os colaboradores tendem a ponderar quais podem ser as consequências.
Megan Reitz compartilhou um exemplo marcante de uma de suas primeiras pesquisas. Um executivo sênior reclamava que os profissionais mais jovens não se manifestavam com frequência. Quando ela perguntou aos colaboradores o motivo, a resposta foi imediata: "Da última vez que alguém se manifestou por aqui, essa pessoa desapareceu."
A lição é clara. Muitas organizações concentram seus esforços em tornar as pessoas mais confiantes para se manifestar, mas deixam de lado uma questão ainda mais importante: por que falar abertamente exige tanta coragem?
A segurança psicológica não se constrói apenas incentivando as pessoas a terem mais confiança para se manifestar. Ela surge quando as organizações reduzem os riscos, reais ou percebidos, associados a falar abertamente.
2. Falar nem sempre faz diferença
Segundo Megan Reitz, o silêncio nem sempre é consequência do medo. As pessoas aprendem com as experiências que vivem. Se sugestões, preocupações ou questionamentos anteriores são ignorados, elas passam a acreditar que falar não fará diferença.
Reitz alerta que muitas organizações acabam criando essa dinâmica sem perceber. Isso acontece quando líderes incentivam o feedback, mas não dão continuidade às conversas nem mostram o que foi feito com as contribuições recebidas. Para os colaboradores, a qualidade da resposta é muito mais importante do que o convite para se manifestar.
Para líderes que desenham iniciativas de transformação cultural, é essencial reconhecer que incentivar as pessoas a falar é apenas metade da equação. A outra metade está na escuta ativa e na implementação de um plano de ação a partir do que foi compartilhado.
3. Todos nós acreditamos que ouvimos melhor do que realmente ouvimos
Um dos pontos destacados por Megan Reitz é a diferença entre a forma como nos enxergamos e como somos percebidos pelos outros.
Pesquisas mostram, de forma consistente, que os colaboradores percebem os líderes seniores como menos receptivos à escuta do que esses líderes imaginam. Ainda assim, quase todos acreditam ser bons ouvintes.
"Costumamos julgar a nós mesmos pelas nossas intenções", afirma Reitz "Mas julgamos os outros pelo que fazem."
Isso representa um obstáculo importante para a transformação da cultura organizacional, já que a percepção do problema tende a diminuir à medida que aumenta o nível de senioridade.
Segundo Reitz, esse fenômeno é conhecido como "cegueira dos privilégios" ou "bolha do otimismo". Líderes que ocupam posições de maior status, influência ou poder tendem a acreditar que são acessíveis e receptivos. Ao mesmo tempo, superestimam tanto a liberdade que as pessoas têm para se manifestar quanto a própria capacidade de ouvir.
Para as organizações, isso significa que a segurança psicológica não pode ser avaliada apenas pelas intenções da liderança. Ela precisa ser compreendida a partir da experiência vivida pelos colaboradores.
"Uma das maiores barreiras para a mudança de hábitos é que estamos sempre esperando que outra pessoa mude primeiro. E essa pessoa está pensando exatamente a mesma coisa."
4. Se manifestar exige habilidades de comunicação
Em empresas globais, a sensação de segurança para se manifestar muitas vezes fica em segundo plano diante da fluência no idioma, já que muitos profissionais trabalham em uma segunda ou terceira língua. Um colaborador pode ter contribuições valiosas, mas optar por não compartilhá-las por falta de confiança em sua capacidade de se comunicar, especialmente se, no passado, já enfrentou barreiras por causa do idioma. Em uma das pesquisas de Megan Reitz, um líder sênior admitiu:
"Tenho dificuldade para entender e, consequentemente, para realmente ouvir pessoas que falam inglês com um sotaque muito forte, especialmente quando sua proficiência no idioma também é limitada."
Nesses casos, Megan Reitz argumenta que, mesmo sem intenção, o líder pode acabar agravando o problema.
"Se alguém decide se manifestar, mas não consegue fazer isso da melhor forma porque está ansioso, os sinais que você, como líder, transmite nos segundos seguintes vão determinar se essa pessoa terá coragem de falar novamente."
A linguagem vai além de uma ferramenta de comunicação: ela é um facilitador da participação. Para construir uma cultura em que as pessoas se manifestem com confiança, é preciso investir nas habilidades de comunicação que tornam esse diálogo possível.
A solução: criar espaço para o diálogo
Se a segurança psicológica tem um problema de linguagem, ela também enfrenta um problema de tempo
As organizações de hoje operam em um ritmo acelerado: agendas lotadas, reuniões em sequência e atenção constantemente fragmentada. Nesse contexto, conversas realmente significativas tornam-se cada vez mais raras.
A solução proposta por Megan Reitz é o que ela chama de "spaciousness": a criação intencional de espaço para a reflexão. Mais do que reservar tempo na agenda, trata-se de criar as condições para que as pessoas possam pensar, ouvir e contribuir de forma efetiva.
O "spaciousness" convida líderes a refletirem sobre a forma como se apresentam nas interações e incentiva as organizações a criar ambientes onde diferentes perspectivas tenham espaço. Isso exige que a liderança reduza os fatores que inibem as pessoas, demonstre que ouvir gera resultados, questione seus próprios vieses e desenvolva as habilidades de comunicação que permitem aos colaboradores se manifestarem com confiança.
Afinal, ter voz não é apenas ter algo a dizer. É ter a confiança, as habilidades e a oportunidade necessárias para se manifestar.
"A maneira como você atua como líder influencia a disposição das pessoas ao seu redor para se manifestar. Essa é uma enorme responsabilidade."
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